فرآیند پیاده سازی erp در سازمان

همانند هر پروژه دیگری اجرا و پیاده سازی پروژه های ERP نیز باعث به وجود آمدن مشکلات عدیده ای برای شرکت ها و سازمان های استفاده کننده خواهد شد. برای نمونه می توان شرکت هرشی را نام برد که در اثر اجرای نادرست پروژه ۱۱۲ میلیون دلاری ERP در سال ۱۹۹۹، نوزده درصد کاهش در سود سه ماهه سوم و ۲۹ درصد افزایش در موجودی انبار داشته است.

شرکت صنایع مایلر نیز متحمل زیان عملیاتی برابر ۵/۳ میلیون دلار در سه ماهه آخر سال ۱۹۹۹ شد که ناشی از هزینه های زیاد و ناکارا بودن سیستم های ERP گزارش شده است. نکته مهمی که در مورد این شرکت ها باید مورد توجه قرار گیرد آن است که همه آن ها از یک  شرکت فروشنده سیستم های ERP، نرم افزار خریداری نکرده اند بنابراین سیستم های هر فروشنده ای می تواند با شکست در اجرا مواجه شود.

با توجه به آنچه که گفته شد و در نظر گرفتن اینکه سیستم های ERP از نظر مالی تعهد بالایی را برای شرکت خریدار نرم افزار ایجاد خواهد کرد و اینکه اگر این پروژه ها بطور صحیح و کارا مورد اجرا قرار گیرند، پتانسیل سود آوری بالایی را به همراه خواهند داشت، بسیار لازم و ضروری می نماید که بدانیم چه عواملی موفقیت این پروژه ها را تضمین می نماید .

با مرور سریعی بر تحقیقات انجام شده در مورد استراتژی های مربوط به پیاده سازی ERP می توان این استراتژی ها را به سه گروه سازمانی، فنی و انسانی طبقه بندی کرد.

استراتژی های سازمانی شامل توسعه و بکارگیری روش های مدیریت تغییر، مدیریت پروژه، ساختار و منابع انسانی، سبک مدیریت، ارتباطات و همکاری و ویژگی های واحد سیستم های اطلاعاتی در سازمان می باشد. استراتژی های فنی شامل جنبه های فنی نصب سیستم ها، پیچیدگی های ERP، کافی بودن تجربه فنی درون سازمان و زمان و هزینه راه اندازی ERP بوده و نهایتا استراتژی های انسانی در برگیرنده مشارکت، آموزش و مدیریت نیروی انسانی و امور کارکنان می باشد.

فرآیند بکارگیری و پیاده سازی سیستم های ERP یک چالش فنی-اجتماعی است که بر سطوح استراتژیک و عملیاتی شرکت تاثیرگذار خواهد بود و لزوما اجرای آن بازده مورد انتظار سازمان استفاده کننده را به همراه نخواهد داشت. بنابراین درک کامل این فرآیند در سطوح مختلف آن از بروز چنین مشکلاتی جلوگیری کرده و فرآیند تغییر به وجود آمده را به سمت و سوی ایده آل سوق خواهد داد.

برای دستیابی به چنین هدفی لازم است دیدگاهی متوازن اتخاذ نمود بدین معنی که همه سطوح استراتژیک، تاکتیکی و عملیاتی به وضوح مشخص شده و منافع مورد انتظار هر بخش مورد ارزیابی و تجزیه و تحلیل قرار گیرد.

اکثر محققانی که در مورد سیستم های ERP تحقیق می کنند با این سئوال روبرو هستند که چگونه می توان این سیستم را در یک سازمان خریدار بطور موفقیت آمیزی پیاده سازی کرد؟ در پاسخ به این سئوال باید گفت فرآیند پیاده سازی و بکارگیری این سیستم ها شامل ترکیبی از تغییرات ایجاد شده در فرآیند کسب و کار و ساختار نرم افزار موجود جهت وفق دادن و متناسب سازی نرم افزار با فرآیندهای جاری کسب و کار می باشد.

بنابراین این کار بیشتر از آنکه یک تجربه فنی باشد، یک انقلاب سازمانی بشمار خواهد رفت. از آنجا که ERP پدیده ای نسبتا جدید در صنعت نرم افزار بشمار می رود، روش های بکارگیری و پیاده سازی آن هنوز در حال توسعه و تکامل می باشد. برخی از تحقیقات انجام گرفته تنها این فرآیند را در سطح عملیاتی سازمان مورد بررسی قرار می دهند و فرض بر آن است که در سطوح بالاتر (مدیران ارشد)، حمایت کامل نسبت به این سیستم ها ایجاد شده و بسته نرم افزاری مورد نیاز قبلا انتخاب گردیده است.

برخی دیگر از تحقیقات، این سیستم ها را فقط در سطوح تاکتیکی و استراتژیک مورد تحلیل قرار داده اند. بنابراین روشی جامع و منسجم برای پیاده سازی موفق ERP در تحقیقات ارائه نشده است.

بطور کلی باید گفت اجرای موفقیت آمیز یک پروژه ERP وظیفه ای مشکل و پیچیده است به این دلیل که این کار باعث ایجاد تغییرات وسیعی در سازمان مربوطه خواهد شد که نیاز به مدیریت دقیق جهت دستیابی به منافع مورد نظر وجود خواهد داشت. در این کار برخلاف سیستم های سنتی، تمرکز اصلی و اولیه از تاکید بر روی تجزیه و تحلیل فنی و برنامه نویسی به سمت طراحی فرآیندهای کسب و کار و ساختار بندی نرم افزار با تمرکز بر کسب و کار معطوف شده است. بنابراین در انجام این کار تعدادی از فاکتورهای موفقیت بحرانی دخیل هستند که در ادامه به آن ها پرداخته می شود.

سیستم های ERP بعنوان مهم ترین ابزار پیشرفت و توسعه در بکارگیری فناوری اطلاعات در دهه ۱۹۹۰ در شرکت ها بشمار می رود. بکارگیری و پیاده سازی این سیستم ها معمولا در قالب پروسه های پیچیده و عظیمی است که در آن گروه های عظیمی از نیروی انسانی و سایر منابع در کنار یکدیگر به فعالیت می پردازند. ولی گاهی اوقات در فرآیند اجرای این پروژه ها وقایع غیر قابل پیش بینی رخ داده و روند پیشرفت آن ها را با شکست یا تاخیر مواجه می کند.

بنابراین لازم است قبل از هر اقدامی، فاکتورهای اصلی و کلیدی موفقیت و عوامل موثر در شکست این پروژه ها بخوبی شناسایی شوند. تا بتوان بطور مناسب از این فاکتورها در فرآیند پیاده سازی پروژه های ERP  استفاده لازم را به عمل آورد. بر همین اساس در چند سال اخیر مطالعات و تحقیقات زیادی در مورد فاکتورهای بحرانی موفقیت در فرآیند پیاده سازی پروژه های ERP انجام شده است.

 

برنامه ریزی منابع سازمان

 

انواع روش های پیاده سازی ERP از لحاظ وسعت فعالیت

در پروژه های ERP به علت درگیری همه واحدهای سازمان و همچنین پیچیدگی خاصی که این پروژه ها دارند، مدیریت پروژه از اهمیت خاصی برخوردار است. مدیران پروژه اغلب بر اساس نوع سازمان، وسعت فعالیت های آن و حجم ماژول های مورد استفاده از سیستم ERP اقدام به برنامه ریزی و مدیریت این پروژه ها می کنند.

به طورکلی سه روش را در پیاده سازی این پروژه ها می توان از ادبیات تحقیق این سیستم ها برداشت کرد:

  • Big-Bang Approach

این روش در گذشته زیاد مورد استفاده قرار می گرفت. بطوری که همه سیستم های قدیمی به یکپارچه کنار گذاشته می شد و سیستم جدید جایگزین آن می شد ولی بدلیل ریسک بالای این کار و مقاومت شدید کارکنان و سایر مسائل این روش امروزه به هیچ وجه پیشنهاد نمی شود و کمتر مورد استفاده قرار می گیرد.

  • Pilot Approach

در این روش بخشی از سازمان را که بر روند کار سازمان نقش کلیدی و اصلی را ایفا نمی کند به عنوان آزمایش مورد استفاده قرار داده و سیستم ها را در آن راه اندازی می کنند و پس از حصول اطمینان از موفقیت این کار، سایر بخش های اصلی نیز شروع به راه اندازی می گردند و در این راه از تجربیات حاصل از پروژه آزمایشی استفاده می کنند. در این روش می توان اشکالات احتمالی بوجود آمده را در زمان لازم شناسایی کرد و نسبت به رفع آن ها به بهترین شکل اقدام نمود.

از طرفی این رویکرد از ریسک کمتری برخوردار است و توجه مدیران ارشد و تیم راه اندازی متوجه بخش خاصی از سازمان خواهد شد ولی این روش ممکن است زمان راه اندازی کل پروژه را طولانی کند.

  • Phased Approach

در این روش، هدف بجای پیاده سازی کل پروژه ERP بر ماژول ها و اجزایی از این سیستم ها متمرکز است. به این ترتیب که ابتدا تیم راه اندازی با مدیران ارشد در مورد اینکه چه اجزایی پیاده سازی شود به اتفاق نظر رسیده و در نهایت اقدام به راه اندازی آن می کنند. از آنجا که در عمل چنین اجزایی معمولا سیستم های حسابداری و مالی بوده است و در این بخش ها معمولا تعداد نسبتا محدودی از پرسنل کل سازمان فعالیت دارند، موفقیت پروژه در این بخش ها دلیلی قاطع بر موفقیت پروژه در سطح کل سازمان نخواهد بود.

نهایتا پس از تکمیل و عملیاتی شدن این بخش ها، سایر اجزای ERP نیز به ترتیب اولویت درسازمان پیاده سازی خواهد شد. در این روش طی هر مرحله تیم راه اندازی می تواند تجارب خوبی را بدست آورده و از طرفی مقاومت کارکنان نیز در سازمان کمتر خواهد شد ولی از آنجا که سیستم های ERP دارای ویژگی اصلی و اساسی یکپارچگی هستند در اکثر موارد، اجرای مرحله ای می تواند مشکلاتی را برای تیم راه اندازی ایجاد کند.

به عنوان مثال سیستم های انبار، پرسنلی، فروش و … لازم است اسناد مالی خود را بطور اتوماتیک به حسابداری ارسال کنند.در حالتی که ابتدا حسابداری طی یک مرحله پیاده سازی شود، لازم است این اسناد ابتدا بصورت دستی وارد سیستم شود که علاوه بر مشکل ورود داده ها، امکان خطا نیز افزایش می یابد.

مباحث انسانی در پیاده سازی پروژه های ERP

اغلب افراد دلیل ناکامی در پیاده سازی پروژه های ERP را چالش های مربوط به فناوری اطلاعات و ظهور مباحث جدید در این حوزه در داخل سازمان از قبیل پایگاه های داده به اشتراک گذاشته شده، معماری مبتنی بر client/server، فناوری اینترنت و … می دانند ولی تحقیقات به عمل آمده در این مورد حاکی از این نکته است که عامل اصلی این ناکامی ها مسائل مربوط به نیروی انسانی در سازمان ها می باشد.

در تحقیقی که بوسیله (Deloitte & Touche – 1998) انجام شده این موضوع به روشنی اثبات شده است که دلیل اصلی و اولیه ناکامی این پروژه ها مباحث غیر تکنولوژیکی بوده است. در این تحقیق یکی از سوالاتی که از سازمان ها پرسیده شده این است که موانع کلیدی دستیابی به موفقیت در اجرای پروژه های ERP چه عواملی هستند؟

از این عوامل ده عامل اصلی و اولیه که مهم تر از سایر عوامل شناخته شده است در زیر ارائه گردیده است و نکته مهم اینجاست که فقط دهمین عامل مربوط به بحث فناوری اطلاعات می باشد و سایر عوامل مربط به مباحث انسانی و مدیریت تغییردر سازمان می باشند.

مقاومت در برابر تغییر (۸۲%) مهارتهای ناکافی تیم پروژه(۴۴%)
حمایت و پشتیبانی ناکافی(۷۲%) حوزه فعالیت نامشخص(۴۴%)
انتظارات غیر واقعی(۶۵%) عدم وجود برنامه مشخص مدیریت تغییر(۴۳%)
مدیریت ضعیف پروژه (۵۴%) عدم وجود یک نگرش فرآیندی به مسئله(۴۱%)
جالب توجه نبودن عامل تغییر(۴۶%) عدم وجود انسجام در جنبه فناوری اطلاعات مسئله(۳۶%)

 

با توجه به این عوامل باید گفت مباحث انسانی و مدیریت تغییر باید قبل از شروع پروژه و همچنین در طول فرایند اجرای پروژه بصورت مستمر مورد توجه قرار گیرد. انتخاب افراد مناسب و شایسته از داخل شرکت از همان ابتدای امر که دارای مهارت های کافی بوده، تا مرحله اتمام پروژه بصورت تمام وقت در تیم پروژه فعالیت کنند، قابلیت انجام فعالیت بصورت بین وظیفه ای و درحوزه های کاری مختلف را داشته باشند، با انگیزه بالا، با هوش، خلاق، سخت کوش، علاقمند به کار تیمی و آشنا با استراتژی ها و زمینه فعالیت سازمان باشند بسیار مهم است.

پس از انتخاب این تیم که از افراد داخل سازمان صورت می گیرد نمایندگانی هم از شرکت فروشنده نرم افزار برای شروع فرآیند راه اندازی پروژه به خدمت گرفته خواهند شد. مهارت بالای این نمایندگان و مشارکت و تطابق آن ها با اعضای تیم پروژه انتخابی از داخل سازمان به روند موفقیت پروژه کمک خواهد کرد. یکی از نقش های بسیار کلیدی و مهم در این فرآیند نقش مدیریت پروژه است که لازم است از پرسنلی غیر از بخش فناوری اطلاعات انتخاب شوند و بعلاوه فردی با تجربه، مورد احترام در داخل سازمان و آشنا به فرآیندهای کسب و کار مرتبط باشد.

این فرد وظیفه دارد روند پروژه را در جهت دستیابی به اهداف تعیین شده در زمان و با بودجه مشخص شده هدایت کرده و موانع موجود در راه موفقیت را به کمک تیم راهبری و سایر مشاوران رفع نماید. این فرد علاوه بر این وظیفه مدیریت سایر اعضای تیم پروژه را نیز برعهده خواهد داشت. از دیگر نقش های مهم و مورد نیاز می توان به نقش مشاور مدیر پروژه اشاره کرد. این فرد در مواردی که مدیر پروژه تجربه کافی و لازم را در مورد تکنیک ها، ابزارها، روش ها، بسته نرم افزاری خریداری شده و در حال پیاده سازی، مدیریت تغییر و سایر مباحث از جمله مباحث مربوط به فناوری اطلاعات را ندارد، به وی به عنوان مشاور کمک خواهد کرد.

هر پروژه نیاز به یک قهرمان پروژه (Champion) دارد که در پروژه های ERP این نقش توسط پشتیبان اجرایی انجام خواهد شد. این فرد معمولا یکی از مدیران سطح بالای سازمان است که مسئولیت بخش های درگیر در مراحل پیاده سازی پروژه را عهده دار خواهد بود. کمیته راهبری از دیگر اجزای تشکیل دهنده تیم اجرایی پروژه ERP می باشد و شامل مدیرانی به نمایندگی از همه بخش ها و حوزه های اصلی درگیر با سیستم جدید می باشد.

نهایتا آخرین عضوی که تیم رهبری پروژه را تشکیل می دهد نماینده ای از فروشنده بسته نرم افزاری است که وظیفه دارد رضایت خریدار را در تماام مراحل اجرایی به نرم افزار جلب کند و در نهایت شرکت را تشویق به انعقاد قرارداد پشتیبانی نرم افزارها پس از پایان کار پیاده سازی نماید. علاوه بر این وی مسئول اولویت بندی و رفع مشکلات نرم افزاری ظاهر شده در روند راه اندازی پروژه خواهد بود.

علاوه بر اعضای تیم رهبری پروژه، نقش هایی نیز برای پشتیبانی و طراحی مجدد فرآیندهای کسب و کار جهت تطبیق با اهداف پروژه و بهره برداری مناسب از مزایای اجرای آن لازم خواهد بود. از این قبیل نقش ها می توان به تحلیلگر بسته نرم افزاری، تحلیلگر فرآیندهای کسب و کار، کاربران اصلی که وظیفه آموزش و راهنمایی سایر اعضاء و کاربران را برعهده دارند و همین طور نقش تحلیلگر پایگاه اطلاعات و برنامه نویس که وظیفه تولید ابزار مناسب برای تبدیل داده ها و رفع مشکلات نرم افزار را انجام می دهند، اشاره کرد.

بجز این نقش ها که بعنوان نقش های مورد نیاز در سازمان تیم پروژه در بالا به آن ها اشاره شد نیاز به متخصصانی از خارج سازمان جهت پشتیبانی از اجرای پروژه با مهارت های خاص و منحصر بفرد نیز خواهیم داشت. این افراد در قالب گروه هایی با عناوین متخصصان بسته نرم افزاری، متخصصان فنی و متخصصان سازمانی تیم پروژه را پشتیبانی خواهند کرد.

گروه اول از افرادی تشکیل شده است که نسبت به ماژول های نرم افزار به همراه ارتباط آن ها با یکدیگر، قابلیت های آن ها و امکان ارتباط ابن نرم افزارها با سایر نرم افزارهای موجود در بازار  شناخت کامل دارند.

گروه دوم را متخصصان مسائل فنی بکار گرفته شده در نرم افزار از قبیل سیستم های عامل خاص NT ،Unix ،Linux ،OS/400 و… ( و یا پایگاه های داده مورد استفاده SQL Server ،Oracle ،Informix و…) تشکیل می دهند. این افراد وظیفه ایجاد امنیت برای سیستم جدید، ایجاد تطابق لازم بین نرم افزار و پایگاه داده، طراحی بهینه معماری شبکه و… را برعهده دارند و نهایتا متخصصان سازمانی در مورد مباحث مدیریت تغییر و طراحی فرآیندهای سازمانی، ساختار سازمان، طراحی مشاغل، استراتژی های ارتباطی، تکنیک های آموزشی و برنامه های تشویقی برای توسعه بهتر و بهینه تر سیستم جدید در سازمان مورد استفاده قرار خواهد گرفت.

0 پاسخ

دیدگاه خود را ثبت کنید

تمایل دارید در گفتگوها شرکت کنید؟
در گفتگو ها شرکت کنید.

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *